Utveckla professionella team

Kjell Ekbladh, seniorkonsult och STQMs grundare, reflekterar kring sambandet mellan värderingar, tankemönster och att utveckla professionella team.

En förmiddag hösten 1986, då jag arbetade som personalchef på Karolinska sjukhuset (KS), blev jag uppringd av en läkare på Thoraxkirurgen. Läkaren sa att de ”krävde” att jag omgående kom över till kliniken. I Toraxkirurgens entré möttes jag av några ur personalen och jag blev ombedd att följa med in på en avdelning och in i en preoperationssal. Mitt i rummet stod endast en stol där jag ombads sätta mig. Längs väggarna i lokalen stod ett 40-tal personer, man hade avbrutit det pågående arbetet. Alla olika personalkategorier fanns i lokalen. Talesmän för personalen var narkosläkare, sjuksköterskor och undersköterskor. De meddelade kortfattat att de vägrade fortsätta samarbetet med sin klinikchef därför att man ansåg att han agerade oetiskt mot patienterna.

Klinikchefen, tillika professor, hade inte varit länge på kliniken. Hans ambition när han kom till kliniken hade varit att lyfta Thoraxkirurgens anseende som hjärtcentrum till dess forna glans genom att börja med hjärttransplantationer. Klinikchefen hade varit med om de första hjärttransplantationerna som genomfördes i Sydafrika på 1960-talet och hade en lysande framtid.

Det som sedan hände var i korthet följande: Socialstyrelsen gjorde en inspektion, köerna till kranskärlsoperationer som redan i ingångsläget var omfattande ökade ytterligare, konflikten ledde slutligen till ett regeringsärende (p g a att en professor enligt gällande avtal mellan landsting och staten skulle vara kliniskt verksam) innan en uppgörelse kom till stånd och klinikchefen slutade på KS.

Det har gått många år sedan händelsen ägde rum. Men den finns fortfarande levande kvar i mitt minne. Vad var det egentligen som hade hänt? Jo, personalen hade reagerat mot den värdegrund som man ansåg präglade klinikchefens agerande mot patienterna.

Utveckling tar tid

All framgångsrik verksamhetsutveckling måste få ta tid. Inte minst tid för dialog, reflektion och förankring. Där är värderingar det första fundamentet. Exemplet från KS belyser betydelsen av en gemensam värdegrund som omfattar alla och att den behöver konkretiseras i det dagliga arbetet.

I organisationer som bygger på högt yrkeskompetenta och yrkesstolta medarbetare blir organisationens värderingar, så som de tillämpas i vardagen, extra betydelsefulla och vi ser ett tydligt samband mellan personalomsättningen på enskilda arbetsplatser och hur väl värderingarna är gemensamma och väl förankrade. Denna tendens har ökat i och med den tilltagande bristen på arbetskraft, speciellt inom vårdsektorn.

Från Socialstyrelsen ges övergripande inriktning för en gemensam värdegrund inom såväl hälso- och sjukvård som i omsorgsverksamheter. Det räcker dock inte. Varje organisation behöver vidareutveckla de övergripande nationella ”honnörsbegreppen” vidareutvecklas. Det är ett långsiktigt och uthålligt arbete där alla chefer och ledare måste ta ett aktivt ansvar och konkretisera – vad innebär det här för oss när det kommer till förhållningssätt respektive arbetssätt?

Våra värderingar

Efter händelserna på KS ökade mitt intresse starkt för beteende- och värderingsfrågor. Vilka bakomliggande individuella värderingar hade funnits hos klinikchefen och hos personalen som protesterade mot klinikchefens agerande? Vi hade kunnat konstatera att konflikten gällde värderingar och alla försök att arbeta fram en kompromiss misslyckades. Värderingskonflikter är den typ av konflikter som är svårast att lösa.

Självkännedom är sällan någonting som kommer av sig självt. De flesta av oss behöver en metod, eller en drivkraft, för att bättre förstå egna värderingar och beteenden. I början 80-talet hade jag i samband med ledarutveckling kommit i kontakt med en metod för att belysa det individuella tanke- och värderingsmönstret, axiologi. Kortfattat kan man säga att axiologin bygger på en matematisk modell, med vars hjälp man kan kartlägga en individs tanke- och värderingsmönster, det vill säga hur en person tänker i olika situationer. Ju mer du som ledare får insikter om ditt eget tanke- och värderingsmönster, desto lättare kan du kommunicera med dina medarbetare och nå bestående positiva resultat.

Man kan därför säga att axiologi hjälper ledare att

• bättre bedöma medarbetare och det arbete som ska utföras samt fatta bättre beslut
• bättre förstå medarbetare och hur deras kompetens kan komma verksamheten till nytta
• öka förmågan att klara av och hantera stress
• få större självinsikt och därmed förmåga att utveckla ett personligt ledarskap.

Att utveckla professionella team

Som ledare är du en förebild och ditt beteende i vardagen iakttas kontinuerligt av medarbetarna. Att vi beter oss på ett visst sätt i en viss situation är hela tiden i grunden en konsekvens att det egna tanke -och värderingsmönstret.
Vi brukar tala om att beteendena är ”synliga” men värderingar är ”osynliga”. Vi måste tala med varandra, få förtroende för varandra för att våra värderingar ska bli ”synliga”. Var konkret, alltså!

Hur kan du då arbeta målmedvetet för att utveckla professionella team?

• Ta fram och konkretisera en värdegrund/värderingar som ni tillsammans vill att er verksamhet ska präglas av
• Ta god tid på dig att möta dina medarbetare både i grupp och individuellt så att du kan klarlägga medarbetarens tanke- och värderingsmönster
• Konkretisera era värderingar i förhållningssätt och arbetssätt som ni sedan tillämpar i vardagen
• Försök bedöma hur du kan utveckla din förmåga till kommunikation särskilt med de medarbetare som du har svårast att förstå (sannolikt är det inte enbart era beteenden som skiljer sig utan också era tanke- och värderingsmönster)

Kjell Ekbladh
Seniorkonsult inom utveckling av ledare, team och verksamhet, STQM